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截止10月5日7點(diǎn)45，兩部排名國(guó)慶檔第七和第八的《鋼鐵飛龍之再見奧特曼》和《昆塔：反轉(zhuǎn)星球》的總票房才6300萬，雖好過去年，但也沒太多起色。
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從影片再回看中國(guó)的動(dòng)漫企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們并沒有太多專注內(nèi)容，反而有些三心二意。
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今年9月，在發(fā)布半年報(bào)不久之后，動(dòng)漫類上市公司又開始陸續(xù)公布三季度業(yè)績(jī)預(yù)告了。與半年報(bào)類似，部分公司利潤(rùn)繼續(xù)下滑，部分公司凈利則有較大增長(zhǎng)。
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但持續(xù)存在的問題則是，動(dòng)漫上市公司中體量較大的如華強(qiáng)方特、奧飛娛樂、美盛文化等業(yè)務(wù)顯得較為多元化，且與動(dòng)漫內(nèi)容制作等直接相關(guān)的業(yè)務(wù)不多；由于多項(xiàng)業(yè)務(wù)跨度較大，公司管理層有無能力在差異較大的業(yè)務(wù)單元做出明智有效的決策令人懷疑。動(dòng)漫內(nèi)容方面，制作動(dòng)畫電影、漫改劇等都需要有力的資本支持，而目前動(dòng)漫上市公司普遍體量不大，一些重要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)仍不得不依賴于騰訊、阿里等巨頭旗下的相關(guān)公司。
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由此值得業(yè)內(nèi)深思的一個(gè)問題浮出水面：現(xiàn)有動(dòng)漫上市公司學(xué)習(xí)迪士尼模式，蜻蜓點(diǎn)水地介入動(dòng)漫內(nèi)容制作、IP授權(quán)、衍生品開發(fā)乃至于主題公園、游戲等多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)是否合適？
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眾所周知，迪士尼這種多個(gè)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)并舉不是短時(shí)間突擊并購(gòu)而來的，而是從主要業(yè)務(wù)逐漸延伸出來的。而國(guó)內(nèi)動(dòng)漫上市公司多是從動(dòng)漫周邊產(chǎn)品介入動(dòng)漫內(nèi)容制作，還是滿足于炒作IP等短期行為，但由于原有主業(yè)就是比較邊緣、實(shí)力薄弱的行業(yè)，難以支撐耗資巨大的動(dòng)漫內(nèi)容發(fā)展的需要。
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可見，國(guó)內(nèi)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)雖然有政府多次發(fā)文給出政策，但在資本市場(chǎng)中仍屬于不起眼的邊緣角色，騰訊、阿里等大玩家也主要是從為利潤(rùn)更高的游戲、影視等產(chǎn)業(yè)搜羅IP的角度介入動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)。國(guó)產(chǎn)動(dòng)漫業(yè)本身仍然“體質(zhì)孱弱”，資本化的深度不足，有國(guó)際影響的爆款作品仍非常罕見。
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主力動(dòng)漫公司另有主業(yè)
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近期奧飛娛樂發(fā)布今年前三季度業(yè)績(jī)預(yù)告，稱1-9月凈利潤(rùn)下降30%；美盛文化則稱1-9月利潤(rùn)為3到3.4億，同比增100%—130%。而瀏覽主板及新三板動(dòng)漫公司半年報(bào)可以發(fā)現(xiàn)，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到1億元以上的幾家主要公司主業(yè)都不是動(dòng)漫。
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首先看華強(qiáng)方特，其今年上半年?duì)I收18.08億元，比上年同期增長(zhǎng)25.97%；歸上市公司股東利潤(rùn)3.23億元，同比增12.16%。華強(qiáng)方特給外界的印象與其說是動(dòng)漫公司，不如說是主題公園開發(fā)商更貼切。從2007年在蕪湖開了第一座大型主題公園后，華強(qiáng)方特迄今在青島、沈陽(yáng)等地落地24個(gè)主題公園。近期其投資230億的荊州華強(qiáng)文化科技園一期工程開工。據(jù)稱，華強(qiáng)方特未來5年主題樂園有望翻番，總數(shù)量將超過40家。
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華強(qiáng)方特一直以來收入結(jié)構(gòu)主要依賴主題公園。
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2017上半年半年報(bào)顯示，主題公園營(yíng)收11.63億，文化內(nèi)容產(chǎn)品服務(wù)營(yíng)收6.43億。但主題公園營(yíng)收比去年同期下降15%，而文化產(chǎn)品方面主要靠《熊出沒-奇幻空間》票房突破5.23億元帶動(dòng)。而2016年財(cái)報(bào)顯示，華強(qiáng)方特主題公園業(yè)務(wù)收入30.58億，占公司營(yíng)收91.03%，而文化內(nèi)容營(yíng)收占比不到9%。這還是在其去年《熊出沒之熊心歸來》獲得2.88億高票房的情況下取得的。
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可以說，華強(qiáng)方特在動(dòng)漫方面唯一拿得出手的就算熊出沒這個(gè)IP了，長(zhǎng)期以來其對(duì)這個(gè)IP更多地是盡量地通過主題公園變現(xiàn)，而在開發(fā)新IP方面則無所作為。由于華強(qiáng)方特主題公園多分布在二三線城市，宣傳費(fèi)用很大，公司更無力顧及動(dòng)漫新品開發(fā)。華強(qiáng)方特目前還看得過去的盈利數(shù)據(jù)其實(shí)都是靠政府補(bǔ)貼來美容的。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，上半年政府補(bǔ)貼占股東凈利潤(rùn)的45.5%，占凈利潤(rùn)15%的稅收優(yōu)惠也是外界關(guān)注的焦點(diǎn)。實(shí)際上至報(bào)告期末政府補(bǔ)助余額尚有39.36億元。靠著所謂科技企業(yè)與動(dòng)漫企業(yè)的標(biāo)簽，華強(qiáng)方特一直靠這些補(bǔ)貼活著。
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再看所謂動(dòng)漫第一股奧飛娛樂。
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其早期是從做玩具起家，從2013年開始收購(gòu)《喜羊羊與灰太狼》品牌與團(tuán)隊(duì)開始介入動(dòng)漫行業(yè)，之后就一直不停地買買買構(gòu)建了如今的產(chǎn)業(yè)鏈。如2013年花費(fèi)5.9億收購(gòu)11家公司，2014年9.67億收購(gòu)15家公司，2015年5.96億收購(gòu)14家公司。而2016年納入合并范圍的子公司達(dá)67家，比2015年新增25家，投資額度達(dá)36億。奧飛娛樂的口號(hào)是打造東方迪士尼，但與后者從產(chǎn)業(yè)上游到下游發(fā)展，先難后易不同，奧飛則是從熟悉的玩具業(yè)務(wù)邁向動(dòng)漫、影視等高風(fēng)險(xiǎn)的深水區(qū)。
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在公司收入結(jié)構(gòu)方面，最核心的收入來源仍是老本行玩具業(yè)務(wù)，上半年實(shí)現(xiàn)8.03億元收入，而上半年公司總營(yíng)收不過17.79億元。嬰童業(yè)務(wù)4.89億，增長(zhǎng)565%。而影視業(yè)務(wù)及游戲業(yè)務(wù)收入下滑都超四成。
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做動(dòng)漫服飾起家的美盛文化也好不到哪里去。
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這家公司雖然三季度預(yù)告利潤(rùn)大增，但業(yè)內(nèi)都知道該公司是浙股中有名的收購(gòu)大王，極善于在資本市場(chǎng)玩對(duì)賭等資本游戲。其收入構(gòu)成中，IP衍生品占了51.47%，動(dòng)漫游戲只有約37%。
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美盛文化從2012年上市后就開始并購(gòu)之路，2013年并購(gòu)浙江締順，從衍生品向原創(chuàng)動(dòng)漫、原創(chuàng)游戲拓展，之后收購(gòu)荷蘭一家公司作為渠道商。新媒體方面投資觸手TV、微媒互動(dòng)、同道大叔、白熊閱讀；衍生品分發(fā)平臺(tái)方面收購(gòu)酷米網(wǎng)、星夢(mèng)工坊、電商悠窩窩等。今年又收購(gòu)了香港兒童玩具商Jakks，成為第一大股東。
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內(nèi)容制作生存艱難
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以動(dòng)漫制作等為主業(yè)的動(dòng)漫公司仍然生存艱難。
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下面大致看幾家動(dòng)漫公司的財(cái)報(bào)。舞之動(dòng)畫2015年前8月營(yíng)收1540萬，凈利潤(rùn)﹣68萬，今年上半年?duì)I收1984萬，凈利1.3萬元；精英動(dòng)漫2015年前8月營(yíng)收1316萬，凈利潤(rùn)﹣365萬，今年上半年?duì)I收3351萬，凈利潤(rùn)312萬；華映星球2015年前9月營(yíng)收852萬，凈利潤(rùn)﹣197萬，今年上半年?duì)I收976萬，虧損659萬。由上可見，雖然過了幾年，但這幾家公司無論營(yíng)收還是凈利潤(rùn)都很慘淡。
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詠聲動(dòng)漫和約克動(dòng)漫日子稍微好過點(diǎn)。2016年詠聲動(dòng)漫營(yíng)收1.49億，凈利潤(rùn)3490萬；約克動(dòng)漫今年上半年?duì)I收6579萬，凈利潤(rùn)1346萬。其中，詠聲動(dòng)漫啟動(dòng)了新三板轉(zhuǎn)主板的計(jì)劃，其在動(dòng)漫內(nèi)容和動(dòng)漫衍生業(yè)務(wù)上基本占營(yíng)收各半。公司凈利潤(rùn)增長(zhǎng)主要靠IP豬豬俠系列帶來的電視授權(quán)收入。約克動(dòng)漫也進(jìn)入新三板的創(chuàng)新層，有進(jìn)入主板上市程序的可能性。
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動(dòng)漫內(nèi)容制作生存艱難，原因之一是在電視臺(tái)等渠道收入被壓得很低。動(dòng)漫原創(chuàng)需要大量資金投入，只靠出售動(dòng)畫很難生存。經(jīng)常是投入8000元一分鐘的動(dòng)畫，出售給中央電視臺(tái)才五六百元一分鐘，賣到地方臺(tái)更是只有五十幾元一分鐘，成本根本無從收回。這也就難怪其它動(dòng)漫上市公司都把業(yè)務(wù)集中在衍生品等較為賺錢的業(yè)務(wù)上了。
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原因之二是，動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在仍被自覺不自覺地打上低幼的標(biāo)簽。由于這個(gè)標(biāo)簽的存在，一方面束縛了資本方面對(duì)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識(shí)，另一方面社會(huì)觀影人群也對(duì)動(dòng)漫作品似乎有了先入之見，無形中限制了動(dòng)漫創(chuàng)作者對(duì)動(dòng)漫這一藝術(shù)形式多種可能性的探索。實(shí)際上，日本的很多動(dòng)漫作品也是以成年人為目標(biāo)觀眾的。
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多元化面孔下的管理之憂
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如上所述，幾個(gè)相對(duì)大體量的動(dòng)漫公司其主業(yè)都不是動(dòng)漫。雖然國(guó)內(nèi)不少動(dòng)漫公司都以迪士尼為學(xué)習(xí)標(biāo)桿，但主題公園、動(dòng)漫、授權(quán)及衍生品銷售等產(chǎn)業(yè)鏈卻顯然不是靠著快速并購(gòu)就能拼出來的。
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上述公司存在的問題之一是，主業(yè)不突出，貿(mào)然介入多個(gè)雖有關(guān)聯(lián)但跨界較大的子行業(yè)。
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如奧飛娛樂，從衍生品玩家起家，之后靠著收購(gòu)介入動(dòng)漫行業(yè)，雖然兩者確有關(guān)聯(lián)，但這與迪士尼的產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)方向完全不同。迪士尼是靠著強(qiáng)大的IP拉動(dòng)，之后服裝、食品等各個(gè)門類的衍生品授權(quán)及產(chǎn)品銷售水到渠成，而奧飛則是反其道而行，從玩具這個(gè)衍生品中的一個(gè)點(diǎn)逆襲到動(dòng)漫內(nèi)容制作等領(lǐng)域，其難度可想而知。
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由于主業(yè)較弱，難以對(duì)收購(gòu)而來的其它業(yè)務(wù)單元形成有力的支撐。奧飛如今的游戲及影視營(yíng)收下滑不是偶然的?？梢哉f，這對(duì)奧飛管理層的管理能力提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
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這么多業(yè)務(wù)單元如何分配資金及管理者的精力？是撒胡椒面平均分配還是聚焦其中一個(gè)？今年上半年嬰童業(yè)務(wù)發(fā)展不錯(cuò)，是不是接下來又把嬰童業(yè)務(wù)作為發(fā)展的重點(diǎn)？這種滑到哪里算哪里、沒有清晰戰(zhàn)略規(guī)劃的做法無疑是危險(xiǎn)的，它給資本市場(chǎng)帶來的只能是混亂不清的定位，讓人無從想象其發(fā)展方向。從2015年市值超700億到如今的195億，跌去了三分之二以上。
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美盛文化也存在類似問題，從服飾起家再逆襲到動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)，雖然游戲及動(dòng)漫都有動(dòng)作，但與原有產(chǎn)業(yè)差異還是比較大。在各相關(guān)行業(yè)內(nèi)都有體量比較大的公司與其競(jìng)爭(zhēng)，僅靠一個(gè)IP衍生品的概念能構(gòu)建多深的護(hù)城河？
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問題之二是，短期內(nèi)靠著資本力量快速并購(gòu)，制造產(chǎn)業(yè)拼盤?？雌饋砉镜漠a(chǎn)業(yè)鏈快速建立起來了，但實(shí)際上這種抱來的孩子畢竟沒有血肉聯(lián)系，各方面的磨合、對(duì)行業(yè)的摸索與認(rèn)識(shí)都需要一個(gè)長(zhǎng)期的過程，拼湊起來的業(yè)務(wù)單元難以形成有機(jī)互動(dòng)的整體。
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奧飛娛樂雖然收購(gòu)了有妖氣等，但其旗下的眾多大IP卻沒有太多的能力去開發(fā)，一個(gè)證據(jù)就是漫改劇《鎮(zhèn)魂街》，截至10月5日播放量已達(dá)27.5億，但該漫改劇的主控方卻是優(yōu)酷，奧飛娛樂旗下的奧飛劇業(yè)及有妖氣只是參與者。
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顯然，無論是漫畫制作動(dòng)畫電影，還是漫畫改網(wǎng)絡(luò)劇，都需要大筆資金、專業(yè)人才參與其中，單靠奧飛娛樂似乎沒有這種力量把這些IP做大。而美盛文化目前看起來盈利能力相當(dāng)不錯(cuò)，但實(shí)際上其此前的多次收購(gòu)都是玩對(duì)賭，對(duì)方達(dá)不到業(yè)績(jī)要求只能補(bǔ)繳缺額，由此造成表面盈利的狀況。如其原來收購(gòu)純真年代，對(duì)方難以完成業(yè)績(jī)，2014年、2015年共向美盛文化補(bǔ)足現(xiàn)金4313萬元，占最初并購(gòu)款的44%；收購(gòu)星夢(mèng)工坊，也是達(dá)不到業(yè)績(jī)承諾，三年下來被并購(gòu)方補(bǔ)償款與最初并購(gòu)款相差無幾。
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這種資本游戲可以說沒有創(chuàng)造什么新的價(jià)值，徒然耗費(fèi)大量的時(shí)間與精力。是否其本來就是想借著并購(gòu)的消息拉抬股價(jià)也未可知。
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動(dòng)漫公司掌門人應(yīng)該如何決策？
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迪士尼固然是個(gè)樹立在遠(yuǎn)處的似乎有些遙不可及的追趕目標(biāo)，但首要的是國(guó)內(nèi)動(dòng)漫上市公司各自的掌舵者思考一下：應(yīng)該如何在有限理性的情況下做出最適合企業(yè)發(fā)展的決策？
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一般人群采取的都是“別人做我也做”的模仿策略，先有某個(gè)人采取了一項(xiàng)行動(dòng)，而且獲得了期望的結(jié)果，其他人大都會(huì)跟進(jìn)，因?yàn)檫@樣省時(shí)省力，節(jié)約了做選擇需要的各種成本，這也被稱為快速節(jié)儉啟發(fā)式策略。很多動(dòng)漫公司按照迪士尼的模式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局，或者不少動(dòng)漫公司把主要業(yè)務(wù)集中到較為賺錢的衍生品業(yè)務(wù)上，都是采用了這樣一種決策模式。
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也有一種模式是反其道而行。包括動(dòng)漫在內(nèi)的藝術(shù)創(chuàng)作常有類似情形，一個(gè)藝術(shù)家可能衣不蔽體，生存艱難，為主流社會(huì)所排斥，但往往留下了獨(dú)創(chuàng)性的經(jīng)典作品。
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類似《戰(zhàn)狼2》這樣的爆款，正因?yàn)榕c國(guó)內(nèi)電影市場(chǎng)普遍采取的決策方式不同，沒有采取簡(jiǎn)單的跟隨策略，才得以成為黑馬。那些在動(dòng)漫內(nèi)容制作的艱難處境中摸索的從業(yè)者，如果不忘初心，堅(jiān)持探索，說不定有朝一日也會(huì)推出爆款作品。
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對(duì)于前述收購(gòu)眾多不同業(yè)務(wù)單元的較大體量動(dòng)漫公司掌門來說，或許需要另外一種有限理性的決策模式。這種模式稱為超有機(jī)體集體決策，如動(dòng)物界的蟻群、蜂群這樣的組織，其組織中的任何個(gè)體掌握的信息都是不完全的，其中的蜂王等也并不是專制的決策者，其群體生存的各種復(fù)雜決策都是通過這種集體決策完成的。
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我們往往有個(gè)刻板印象，認(rèn)為最優(yōu)決策大都是由智慧超群的個(gè)人完成的，但蜂群這種高度整合性的超有機(jī)體卻是通過集體行為作出決策的。擁有多個(gè)業(yè)務(wù)單元的動(dòng)漫公司也面臨類似狀況：最高管理者往往并不擁有在各行業(yè)作出最佳決策的智慧，每個(gè)業(yè)務(wù)部門的人也只熟悉自己領(lǐng)域的工作，這時(shí)不妨采取這種超有機(jī)體的集體決策模式。每個(gè)人都擁有不完全的信息，經(jīng)過多輪爭(zhēng)論、投票表決，最后整合出最佳解決方案。
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隨著三季度業(yè)績(jī)預(yù)告陸續(xù)出臺(tái)，更多動(dòng)漫公司進(jìn)入了資本力量的考察范圍，不少新三板動(dòng)漫公司加快了轉(zhuǎn)主板的步伐。但無論如何，希望這些動(dòng)漫公司掌門能選擇最適合自己的決策模式，帶領(lǐng)公司找到回報(bào)最豐厚的利潤(rùn)區(qū)。
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